E trimestrul bugetelor și planificării pentru majoritatea companiilor motiv pentru care va aduc în atenție câteva bune practici pe care le promovez in efortul meu de a combina analiza financiara cu o înțelegere a factorului uman.
1. Începeți printr-un inventar al valorilor companiilor
Se spune ca este ușor sa iei decizii când îți cunoști valorile pentru ca astfel prioritățile sunt mai ușor de identificat. Spre exemplu, deciziile privind reducerile de costuri sau cele privind investițiile trebuie sa reflecte valorile companiei. Este util în acest sens sa avem claritate în ceea ce privește semnificația fiecărei valori pentru compania noastră.
Aceleași valori pot avea înțelesuri diferite pentru diferite organizații astfel încât este recomandat sa le operationalizam (termen împrumutat de la Brene Brown), sa detaliem cum se aplică ele în organizație pentru ca apoi sa înțelegem cum pot fi afectate de deciziile pe care le luăm în alcătuirea bugetului.
În același spirit, atunci cand unele decizii va par dificile, începeți prin a va întreba „Ce este important pentru noi?”
2. Construiți un model financiar relevant pentru compania voastră
Bugetele variază în forma și nivelul de detaliu, însă în orice caz este crucial sa reflecte misiunea companiei și modul în care aceasta cauta sa creeze valoare pentru stakeholderi.
Dacă modelăm de exemplu veniturile ca o funcție de număr de clienți și vânzări medii pe client este dificil să creăm o legătură cu strategia companiei. Astfel de indicatori sunt mai degrabă utili în observarea rezultatelor ("lagging indicators") în timp ce pentru planificare este recomandat sa incorporam indicatori care anticipează trenduri ("leading indicators").
În acest mod câștigăm:
În acuratețe sau obiectivitate în sensul în care suntem "nevoiți" sa ne rafinam ipotezele și să ne uităm la nivelul actual al acestor indicatori
În aplicabilitate, pentru ca devine evident pentru echipa ce pârghii au si ce obiective trebuie stabilite pentru a atinge bugetul.
Subiectul este destul de amplu, dar pentru a ma limita va propun sa considerați două scenarii alternative:
Estimam Cifrei de afaceri pe baza numărului de clienți și a venitului mediu generat de aceștia. Nu este evident cati dintre acești clienți ar trebui sa fie noi, cati dintre clienți sunt activi sau ce proportie de venituri este recurenta. Tentația în acest context este de multe ori de a stabili obiective pentru menținerea sau creșterea numărului clienților însă riscăm ca aceasta creștere sa fie nesustenabila; atunci cand nu este evident pentru toata echipa ce anume influențează creșterea este posibil sa se urmareasca mai mult indicatorii cantitativi și să nu reușim să creăm satisfacție în relațiile cu clienții (cu atat mai puțin loialitate).
Putem pe de alta parte sa bugetam veniturile pe baza indicatorilor precum rata de churn, rata de conversie a prospectilor, rata recomandărilor sau frecventă cu care clientii cumpara de la noi. În acest fel pornim cu o înțelegere a factorilor care influențează numărul de clienți și știm ce trebuie sa îmbunătățim pentru a ne atinge obiectivele. În egală măsură acest indicator reflectă valoarea pe care o realizează clienții. Ulterior stabilirea obiectivelor cu diferitele departamente este mult mai facilă; accentuam nu numai valoarea pe care o percepe clientul dar și faptul ca echipa creeaza valoare.
Desigur modelul trebuie adaptat în funcție de domeniul de activitate și de misiunea companiei. Analizați în ce mod puteți reflecta nivelul de loialitate a clienților în analiza voastră.
3. Folosiți indicatori care anticipeaza trenduri și pentru prognoza cheltuielilor
Pentru acuratețea estimarilor este util sa pornim prin a analiza pentru categoriile principale de cheltuieli ce indicatori previzionali avem la dispoziție. Spre exemplu, prognoza cheltuielilor cu angajații ar trebui să aibă în vedere trendul în viteza de rotație a personalului sau o măsură a gradului de satisfacție si angajament al echipei. Timpul de transport, timpul de manipulare a mărfurilor, procentul pierderilor, timpul de procesare a comenzilor, numărul de vizite sau intalniri pentru încheierea unui contract, rata returilor, numărul de plângeri din partea clienților sunt alte exemple de variabile care ne ajută să modelăm corect costurile și fluxurile de numerar. În mod incidental, unele vor influența și așteptările noastre de creștere și planul de acțiune pentru atingerea acesteia.
4. Fiți conștienți de distorsiunea cognitiva de disponibilitate
Tindem să fim disproporționat influențați de experiențele noastre ceea ce uneori face ca experiența recentă sau cea care a avut cel mai important impact emoțional să cântărească prea mult asupra deciziilor noastre. Desigur aceasta influența se manifesta la nivelul subconștientului. Dacă am avut recent un succes în atragerea unui client important sau din contra, dacă am pierdut un client, ipotezele noastre pot fi influențate de aceste experiențe mai mult decat o analiza obiectiva ar justifica. Dacă recent cursul de schimb, ratele dobanzilor, prețurile materialelor, nivelul chiriilor, salarile, termenele de plata sau alte variabile au evoluat intr-o anumită direcție este posibil sa avem tendința de a accepta ca acesta va persista (sau nu se va schimba semnificativ).
Pentru a va proteja de o posibila estimare partinitoare intrebati-va „Ce anume ma face sa cred asta?” sau folosiți metoda celor „5 De Ce?”. Cea din urma presupune sa contemplati de ce credeți intr o anumita ipoteza, urmand sa va intrebati același lucru cu privire la răspunsul pe care il primiți, continuand în acest fel de 5 ori. Pentru a castiga la maximum cu aceasta metoda:
Folositi-o cu echipa doar dacă sunteți siguri ca aveti rapport cu aceștia și o cultură organizațională bazată pe siguranta emotionala. Recomandarea vine pentru că folosirea întrebărilor de tipul „De ce?” tinde sa declanseze o atitudine defensiva.
Acceptati răspunsurile care va vin intuitiv. Încercarea de a le supraanaliza în mod conștient poate fi contra productiva pentru ca unele răspunsuri reflecta procese, credinte, invataminte pe care le folosim în mod subconstient.
5. Adoptați o atitudine flexibilă
Uneori suntem atât de obișnuiți cu un anumit mod de a ne îndeplini nevoile incat nu ne oprim sa reevaluam alternativele. Uitati-va la costurile pe care pana acum le-ați considerat anumite fixe din perspectiva nevoii pe care o îndeplinesc și intrebati-va cum altfel puteți satisface acea nevoie. Uneori soluțiile pot veni din evoluția către digitalizare, sharing economy și subscription economy însă pot exista și alternative "tradiționale".
6. Gândiți ca un leader care este nou în organizație
Implicarea emoțională si experienta acumulată poate face dificila adoptarea unei perspective obiective. Pentru a ne permite sa vedem dincolo de investitia noastra emotionala este util sa ne întrebam „ce ar decide un nou CEO sau manager?”. Doar presupuneti pentru scurt timp ca de-abia v-ați alăturat organizației, credeți și sustineti misiunea acesteia si vedeti care dintre ipoteze par pertinente si ce schimbări sunt necesare? Luati-l strict ca pe un exercițiu de imaginație.
7. Asigurati-va ca există concordanță între diferitele ipoteze și rezultate
În primul rând este important ca bugetarea să se traducă în estimarea contului de profit și pierdere, bilanțului și a fluxurilor de numerar și cifrele acestora sa fie în concordanță. Spre exemplu, modificările în datoriile către furnizori sau creanțe trebuie sa se reflecte în prognoza numerarului. Cu toate acestea nu transformați bugetarea intr-un exercitiu strict financiar. Așa cum am spus deja, bugetul trebuie sa reflecte strategia, misiunea și valorile companiei.
În al doilea rand, trebuie sa analizam posibile inconsistente logice. Un exemplu frecvent este creșterea agresiva fără investitii adiționale sau fără schimbări în costuri (exemple de costuri care s-ar putea modifica sunt cele legate de customer support, forța de vânzări, depozitare etc). Un alt exemplu poate fi îmbunătățirea semnificativă a satisfacției clienților fără investiții în training, software sau alte soluții.
